Consideraciones de APCAE a la carta de la dirección de Navegación Aérea de Aena->->

Hacía tiempo que se esperaba una comunicación de la dirección de Navegación Aérea a los trabajadores, en la que se nos explicara la situación por la que atraviesa esta parte de la empresa, las decisiones adoptadas, así como el modo en cómo se iban a abordar unos cambios que, a tenor de lo que llevan años difundiendo los medios de comunicación, IATA y Eurocontrol, resultan al parecer necesarios para sacar a la parte NA de Aena de los números rojos, de los círculos de cotilleo “rosa” y de los titulares de las páginas salmón.

Pero como viene siendo tradición, la única información que se recibía provenía de conversaciones de pasillo de mandos intermedios que tenían la fortuna de haber recibido información y directrices de “más arriba” y de escritos que, con más o menos fortuna y por lo general demasiado breves, asaltaban de cuando en cuando las salas de las dependencias de control en los que se hablaba de aumento de productividad, de reducción del número de sectores, de paralización de la escuela de control y de amortización de puestos de trabajo. Todo para ahorrar ese buen dinero que permitiría al proveedor español de servicios de navegación aérea ajustar sus tasas y equipararlas a las de otros países de nuestro entorno.

Y por fin ha ocurrido. Ya la tenemos y nos ha dejado como estábamos…

Y nos ha dejado como estábamos, porque si bien se trata de una arenga a todos los trabajadores de Navegación Aérea, está claro que va dirigida fundamentalmente a la parte operativa que es la que más tira del presupuesto dedicado a gastos de personal, ya que en ella se habla de “mejoras en la organización del trabajo de la parte operativa” y de “mejora en la gestión de los recursos humanos y materiales”.

Pero la dirección de Navegación Aérea de Aena no aborda la cuestión aportando datos que convenzan a la “parte operativa” –ni, en realidad, a nadie- de esa necesidad, porque la “parte operativa” no entiende de presupuestos, de balances, de activos circulantes, ni de gastos corrientes. Solo sabe de aviones y de hacer su trabajo con Seguridad, Orden, Rapidez y Economía (operativa) para el usuario. Y lo está haciendo, y además bien, permitiendo en ocasiones considerables ahorros de tiempo y combustible que, a buen seguro, compensarán con creces esa enorme diferencia en porcentaje de “tasa unitaria” que tanto nos aleja del resto de países y que tanto presiona a nuestros gestores.

De modo, que resulta difícil convencer a alguien acerca de la necesidad de mejorar su productividad para reducir el gasto, mientras la parte AE de Aena, invierte enormes sumas de dinero en construir, equipar y poner en funcionamiento nuevas infraestructuras aeroportuarias de cuestionable rentabilidad que el paso del tiempo suele terminar confirmando.

Se puede argumentar, que se trata de unidades de negocio diferenciadas y que esas inversiones no se repercuten en las elevadas tasas que tiene establecidas el proveedor de servicios de navegación aérea español, pero el trabajador de la “parte operativa” que ve a Aena como una, grande e indivisible, no tiene muy claro que esa sea una explicación coherente de la situación. Por tanto, una primera consideración que podemos hacer, es que el trabajador de Aena no recibe ni los datos necesarios ni los argumentos que respaldan las decisiones que tienen que ver con él y, por tanto, no comprende que al tiempo que se construyen aeropuertos se cierren sectores en las salas de control, llegando a pensar que esa supuesta mejora de la productividad se va a ir en el asfalto de una pista que, probablemente, vaya a ser poco utilizada.

Por otro lado, la dirección de Navegación Aérea se dirige al trabajador como si este se considerase como parte de una gran familia, la empresa, o, mejor dicho, como si formase parte de una empresa familiar en la que hay que poner todo el empeño para evitar que se derrumbe porque de ello depende su subsistencia y futuro. De donde podemos extraer una segunda consideración: el trabajador medio de Aena no se siente ni identificado con la empresa, ni con sus objetivos, ni le preocupa de dónde sale el dinero que paga su nómina, ni los préstamos que tiene que pedir su empresa no solo para pagarle a fin de mes, sino también para comprar los caros sistemas que utiliza en su trabajo. Y lo que es peor, no se siente orgulloso de trabajar en una de las principales empresas del país. Y esto es culpa de la empresa, de nadie más.

Pone la dirección de Navegación Aérea cierto énfasis en un objetivo: la firma del II Convenio Colectivo de Control, como si de ello dependiera la consecución de la misión de reducir el gasto, cuando con la aplicación del actual convenio colectivo y con coherencia y criterios de gestión adecuados pueden conseguirse ahorros importantes sin por ello trastocar en exceso el modo de vida del controlador; porque algo también hemos de ceder, especialmente ante la presente situación económica.

En los últimos tiempos se ha asistido en algunas dependencias a situaciones operativas un tanto complicadas consecuencia de la errónea decisión de atajar el problema mediante la supresión de algunos sectores de control, que ha demostrado no solo ser muy insuficiente, sino también temeraria. Si los asesores de la dirección de Navegación Aérea aconsejaron semejante medida como forma de ahorro, más le vale a esta cambiar de asesores porque han demostrado que no saben (o no quieren) atajar la situación, real, es cierto, de necesidad de aumentar la productividad y reducir el coste global del sistema solo reduciendo el gasto de personal controlador aéreo. Y lo que es peor, a costa en muchas ocasiones de que los niveles de seguridad se vean amenazados y todo ante la pasividad de gestores de bajo nivel que, lejos de tener criterio, sus escasos conocimientos y su nula valía les lleva a limitarse a dar traslado a las salas de control y fanales de las directrices marcadas “más arriba”, en vez de tomar decisiones in situ que palien la situación.

No vamos a exponer aquí las variadas medidas que, a nivel estrictamente operativo, el del control directo con las aeronaves en las salas y torres de control, pueden adoptarse, dentro del marco del actual convenio colectivo, para aumentar la productividad por controlador y reducir al mismo tiempo el gasto porque son otros los que desde sus respectivas responsabilidades de gestión deben diseñarlas y tener la fuerza moral, la sabiduría y el valor profesional suficientes –por eso se supone que están donde están- para ponerlas en marcha aún sabiendo que pudieran no ser bien recibidas, aunque, como ya se ha expuesto, si la información circulara mejor y en más cantidad la cosa podría ser diferente.

También consideramos, que la dirección de Navegación Aérea tiene que mirar hacia esos otros puestos de la estructura de control fuera de las salas y los fanales, para los que también pueden diseñarse estrategias a fin de que aumenten su productividad y contribuyan de manera más decidida a mejorar el trabajo de la parte operativa real, ya que nos encontramos con inadecuados profesionales que se encuentran en puestos de la estructura de gestión ATC que, por no contar con la formación necesaria, aportan poco o muy poco a la consecución de los objetivos operativos, y cuya adecuación podría redundar en mejoras de todo tipo, pero especialmente en la calidad del servicio que prestamos y en menores gastos para el usuario, por lo que se tiene la impresión de que esos puestos sobran. No obstante, no sugerimos suprimir esos puestos de trabajo, sino darles contenido, formación y coherencia dentro de un marco global. Así, departamentos de Supervisión, Instrucción, Seguridad y Operaciones de algunas dependencias de control españolas que en la actualidad tienen una contribución insuficiente a la mejora de las operaciones del control del tráfico aéreo, podrían conseguir importantes mejoras operacionales y ahorros al usuario y, por tanto, al sistema, si sus responsables y componentes tuvieran más conocimientos y si pusieran más empeño en su trabajo de gestión. Al fin y al cabo elegido por ellos.

Especial referencia habría que hacer al área de simulación, donde la deficiencia en el ámbito formativo de los simuladores ATC de algunas dependencias, obliga a que la formación operativa avanzada deba llevarse a cabo con tráfico real, diferenciándonos de forma significativa del campo de la formación de pilotos, en el que la formación avanzada se lleva a cabo en simuladores de vuelo bien diseñados y bien operados. Es indudable, que una mejora de los simuladores de nuestras dependencias, tanto desde el punto de vista técnico como de recursos humanos de apoyo conllevaría importantes ahorros, mejoraría la formación de forma significativa y permitiría realizar cursos de refresco a un nivel operativo digno. Es más, mucho del ahorro que la aplicación de las medidas que aquí se sugieren deberían redundar en una mejor formación del controlador aéreo y no solo dirigirse a la reducción de gastos de explotación como pretende la dirección de Aena.

Equivoca la dirección de Navegación Aérea la estrategia de ahorro llevada a cabo en las grandes dependencias y debe mirar a aquellas otras que, con el paso del tiempo y sin justificación técnica u operativa real, han ido desviándose de lo que eran, para intentar llegar a ser lo que, en realidad, querían ser. Una buena política de recursos humanos acorde con las necesidades operativas reales conllevará, asimismo, importantes ahorros a sumar a otros posibles ya expuestos y por exponer y facilitaría el equilibrio entre dependencias de control hoy perdido, cuestión esta que también desmoraliza a una parte de los trabajadores, especialmente a los de las grandes dependencias.

En APCAE somos conscientes, que los controladores aéreos no solo debemos adaptarnos a un entorno cada vez más complejo a nivel técnico, operativo y normativo, sino también a unas necesidades de gestión empresarial que exigen por nuestra parte la adaptación a otras corrientes de organización del trabajo ya presentes en otros países de nuestro entorno, en las que colectivos distintos al de control, ajustándose por completo a la normativa, también realizan tareas operativas sin que por ello se vea amenazada ni la profesión ni la nómina. Mientras no se prescinda de absolutamente ninguno los controladores aéreos de las dependencias que pudieran estar afectadas y llegando a acuerdos negociados con la representación sindical, que debería ver estos asuntos con mente más abierta y menos reivindicativa, nada deberíamos temer.

Ya que estamos, también nos permitimos un apunte sobre la formación ab initio, porque resulta evidente que el actual modelo de becas, que ha estado funcionando desde hace un par de décadas, no solo resulta oneroso para Aena, sino que adolece a nivel estrictamente formativo de diversas carencias que terminan haciendo del controlador aéreo un profesional que se limita a saber justo lo que necesita para realizar su trabajo, dejándose a un lado áreas formativas relacionadas, entre otras, con la cultura y la historia aeronáutica, la humanística, así como la empresarial que más tarde se ponen en evidencia a lo largo de la vida profesional. Puede parecer baladí, pero no lo es porque ello repercute en la calidad del servicio.

Asimismo, el hecho de que los cursos básicos no sean en realidad cursos selectivos a causa del elevado coste que tienen por alumno, repercute de forma negativa en la calidad de los futuros profesionales cuyo perfil de selección, por cierto, debería revisarse con objeto buscar cualidades más comprometidas con la calidad y el servicio público que presta el ATC a la sociedad. Por otro lado, Aena puede conseguir importantes ahorros si liberaliza la formación y modifica el modelo de selección –sin olvidar la interesante opción que proporciona el campo universitario-, de modo que pudiera contar con personal formado y certificado listo para poder someterse a un proceso de selección a demanda y posterior refresco y habilitación en las dependencias de control al estilo del modelo seguido por las compañías aéreas, muy criticado pero menos proteccionista y, por tanto, en el fondo más eficaz.

Hacía tiempo que venían siendo necesarios cambios en la estructura de gestión, especialmente en los niveles más altos, que consiguieran sacar al colectivo y al trabajo que este desempeña de un largo letargo fruto de un modelo de gestión complaciente, inadecuado y caduco. El relevo en la dirección de Operaciones ATM parecía que iba a traer por fin la coherencia, la sabiduría y el buen hacer necesarios para movilizar al colectivo de controladores hacia una visión más profesional en los campos de la formación, la cultura de la seguridad y los principios de calidad en el servicio público que desarrollamos, pero si bien es cierto que se perciben ligeros cambios, la decisión de mantener e, incluso, aupar a importantes puestos de nuestra estructura a quienes hace tiempo que deberían haber abandonado la gestión en beneficio de todos y de sí mismos, está ralentizando, cuando no anulando, los intentos de la empresa por demostrar que se desea avanzar hacia un modelo de gestión más acorde con las necesidades que, en diversas áreas, exige la situación actual, la misma que exige a los controladores aéreos que cambien.

Hemos expuesto de forma breve en los párrafos precedentes nuestra visión de cómo podrían abordarse algunos aspectos de la situación actual por la que atraviesa la navegación aérea española para conseguir los objetivos que tiene marcados la dirección de Navegación Aérea en los ámbitos profesionales, económicos y de gestión. Esperamos la ocasión de poder abordar otros y estamos convencidos que con sabiduría, sensatez, competencia y honorabilidad por parte de todos podremos alcanzar las metas que nos propongamos en beneficio de la sociedad, de los usuarios y de nosotros mismos.

La junta directiva de APCAE

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